«Nachhaltigkeit, ich kann es nicht mehr hören»
Warum die grüne Transformation trotzdem ein zentrales HR-Thema bleibt
Nachhaltigkeit ist in aller Munde – und genau das ist das Problem. Begriffe wie «Purpose», «Green HR» oder «Nachhaltigkeitstransformation» lösen bei vielen Führungskräften und Mitarbeitenden längst nicht mehr Neugier aus, sondern Zynismus, Abwehr oder Müdigkeit: Climate Quitting als Reaktion auf Corporate Greenwashing. In einer Zeit multipler Krisen wirkt der moralische Imperativ zur nachhaltigen Veränderung für viele wie ein zusätzlicher Druckfaktor – psychologisch kontraproduktiv.
«Ich kann es nicht mehr hören», sagen viele. Und sie haben recht: Der inflationäre Gebrauch ohne sichtbare Wirkung erzeugt ein psychologisches Phänomen, das als «Green Fatigue» beschrieben wird – ein Rückzug aus Verantwortung angesichts kognitiver Überlastung, Zielkonflikten und fehlender Handlungsspielräume.
Genau hier setzt das von Prof. Dr. Justus Julius Kunz entwickelte TRUEStainable-Modell an. Es übersetzt Nachhaltigkeit in messbare Dimensionen organisationaler Transformation jenseits von symbolischen Massnahmen oder Greenwashing-Rhetorik. TRUEStainable ist kein Marketing-Tool, sondern ein systemisches Steuerungsinstrument für eine nachhaltige Innovationskultur. Es zielt darauf ab, ESG-konforme Nachhaltigkeitsziele – also ökologisch, sozial sowie ethisch und rechtlich einwandfreies Handeln – strukturell und kulturell auf allen Ebenen einer Organisation zu verankern.
Die fünf Messdimensionen im Überblick:
- Strategische Relevanz: Ist Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie wirklich integriert oder bleibt sie Dekoration?
- Mitarbeitenden-Engagement: Erleben Mitarbeitende Nachhaltigkeit als kollektiven Gestaltungsprozess?
- Zielkonflikte: Wo verhindern bestehende Anreiz- und Entscheidungsstrukturen nachhaltiges Handeln?
- Bereichsübergreifende Zusammenarbeit: Wird Nachhaltigkeit gemeinsam gedacht – oder in Silos?
- Innovationsfähigkeit: Entstehen aus nachhaltiger Ausrichtung tatsächlich neue, zukunftsfähige Geschäftsmodelle?
Die Erkenntnis: Echte Transformation gelingt nicht durch Appelle, sondern durch systematisch verankerte Prozesse. Dazu braucht es abteilungsübergreifendes Change Management, psychologische Einsicht in Veränderungsdynamiken und ein KPI-basiertes Tracking der Fortschritte.
Abbildung 1: Das TRUEStainable-Messinstrument erfasst fünf zentrale Dimensionen nachhaltiger Transformation in Organisationen: strategische Relevanz, Mitarbeitenden-Engagement, Zielkonflikte, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Innovationsfähigkeit. Die Ergebnisse werden mittels Smart Spider-Grafik visualisiert und erlauben einen differenzierten Benchmark-Vergleich. Darstellung: Justus Julius Kunz
Viele Nachhaltigkeitsinitiativen scheitern nicht am fehlenden Wissen, sondern an einem Mangel an psychologischer Anschlussfähigkeit. Denn Wissen allein reicht nicht aus, um sein Verhalten im Bereich Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein zu ändern. Was Menschen stattdessen brauchen, ist das Gefühl von Selbstwirksamkeit das zeigte bereits Albert Bandura 1977. Auch Kollmuss und Agyeman zeigen in ihrem 2002 erschienenen Artikel «Mind the Gap», das Wissen allein nicht ausreicht, um Verhalten zu ändern. Stattdessen sind das Zusammenspiel externer Faktoren und interner Faktoren wie Werte, emotionale Bindung und Selbstwirksamkeit entscheidend für nachhaltiges Handeln.
Nur wer glaubt, dass das eigene Verhalten tatsächlich etwas bewirkt, ist bereit, sich langfristig zu engagieren – sei es im Energiesparen, im Verzicht aufs Auto für den Arbeitsweg oder bei der Gestaltung nachhaltiger Unternehmensprozesse.
TRUEStainable schafft genau diese Verbindung: Indem Mitarbeitende aktiv in die Gestaltung nachhaltiger Prozesse einbezogen werden, erleben sie sich nicht nur als Empfänger von Top-Down-Zielen, sondern als Mitgestaltende der Transformation. Nachhaltigkeit erfordert genau dieses Klima der Offenheit und Lernbereitschaft, in dem kulturelle Normen hinterfragt und neue Werte implementiert werden können.
Nachhaltigkeit als Identitätsarbeit
Nachhaltigkeit ist auch ein Prozess der Identitätsbildung – für Einzelne wie für Organisationen. Immer mehr Mitarbeitende fragen sich: «Wofür steht mein Arbeitgeber?» und «Passt das zu meinen Werten, meiner Weltanschauung?». Solche Fragen werden zu zentralen Treibern für Engagement, Bindung und Retention.
Daraus folgt: Nachhaltigkeit muss integraler Bestandteil des Employer Branding werden – nicht als Imagepflege, sondern als authentische Identitätsarbeit mit struktureller und kultureller Tiefe.
Abbildung 2: Darstellung von vier idealtypischen Ausprägungen organisationeller Nachhaltigkeitskulturen. Die Positionierung erfolgt entlang zweier Dimensionen: dem Grad des Mitarbeitenden-Einbezugs (y-Achse) und dem Ausmass strategischer Nachhaltigkeitsorientierung im Sinne klassischer CSR-Kriterien (x-Achse). Darstellung: Justus Julius Kunz
Die vier Quadranten stehen für unterschiedliche kulturelle Muster im Umgang mit Nachhaltigkeit: Unternehmen im Feld der «Pappbecher-Krieger» weisen hohes individuelles Engagement auf, das jedoch kaum strukturell eingebettet ist. Bei den «Öko-Bürokraten» bestehen zwar formale Prozesse, diese bleiben jedoch oft von der Mitarbeitendenerfahrung entkoppelt. Die «Dinosaurier» wiederum zeigen weder strategische Ausrichtung noch kulturelle Anschlussfähigkeit – hier fehlt es an grundlegender Veränderungsbereitschaft. Im Kontrast dazu steht das Feld «TRUEStainable»: Es beschreibt Organisationen, in denen Nachhaltigkeit strategisch verankert und kulturell gelebt wird – durch aktiven Einbezug, geteilte Werte und klare Zielbilder. In solchen Kontexten kann sich eine glaubwürdige Nachhaltigkeitsidentität entfalten.
Nachhaltigkeit mit Impact – messbar, wirksam, wirtschaftlich
Ökologische und soziale Anforderungen verändern Märkte, Produkte, Kundenbeziehungen. Unternehmen, die Nachhaltigkeit als Innovationsmotor nutzen, verschaffen sich strategische Vorteile: neue Angebote, stärkere Arbeitgebermarke, bessere Kapitalzugänge. TRUEstainable misst, wie innovationsfähig eine Organisation im Kontext von Nachhaltigkeit wirklich ist – nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch in Strukturen, Kultur und Führung.
So liefert TRUEStainable nicht nur kulturelle, sondern auch harte wirtschaftliche Argumente für nachhaltiges Handeln:
- Wettbewerbsvorteile bei der Talentgewinnung: Unternehmen mit glaubwürdiger Nachhaltigkeit verkürzen die «time to hire» und überzeugen auch jenseits monetärer Reize.
- Höhere Retention Rate: Nachhaltigkeitsorientierte Mitarbeitende bleiben länger – ein wirksames Gegenmittel gegen «Quiet Quitting» und «Climate Quitting».
- Mehr Innovationskraft: Nachhaltigkeit fördert kreative Problemlösungen und beschleunigt die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.
- Kulturtransformation: Bereichsübergreifendes Denken und kollaborative Strukturen werden zur neuen Normalität.
- Reduktion des CO₂-Footprints: Auch ökologische Erfolge lassen sich gezielt messen und steuern.
Diese Effekte entstehen nicht zufällig, sondern durch gezielte Transformationsprozesse, in denen Führung, Kommunikation, psychologische Sicherheit und systemisches Denken ineinandergreifen. Unternehmen, die heute in diese Entwicklung investieren, sichern nicht nur ihre eigene Zukunft sondern leisten auch einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Schweiz.
Nachhaltigkeit ist kein Nice-to-Have-Reputationsprojekt mehr
Nachhaltigkeit ist längst kein weiches Image-Thema mehr, sondern ein harter Wettbewerbsfaktor. Über 90 % der Schweizer Unternehmen spüren bereits heute einen wachsenden Transformationsdruck. Ein Drittel bis zur Hälfte des heutigen Umsatzes ist mittelfristig gefährdet, wenn Geschäftsmodelle nicht an Nachhaltigkeitsanforderungen angepasst werden.
Nachhaltigkeit ist keine Abteilung, kein Bericht und kein CSR-Zertifikat. Sie ist ein psychologisch fundierter, soziologisch verankerter Kulturwandel, der nur gelingt, wenn Organisationen ihre Menschen wirklich ernst nehmen – als denkende, fühlende, verantwortungsfähige Subjekte im Kollektiv.
Welche Dimensionen des TRUEStainable-Modells würden in Ihrem Unternehmen den grössten Impact erzielen?
Quellen
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.
Kollmuss, A., & Agyeman, J. (2002). Mind the Gap: Why do people act environmentally and what are the barriers to pro-environmental behavior? Environmental Education Research, 8(3), 239–260.
